Анкета по качеству обслуживания. Обзвон клиентов по качеству обслуживания как правильно – оценка уровня сервиса. Выявление потребностей и мотивов поведения клиентов

Из чего состоит постсервисный обзвон клиентов автосервиса?

Сейчас со страниц всех журналов, блогов, сайтов только и трубят о клиентоориентированности компаний. Мол, приоритетом компаний сейчас должны стать вопросы удержания, а не привлечения клиентов.

«А максимальный эффект дает именно клиентоориентированность» (И. Манн). Я решила тоже быть в тренде. И первая статья в блоге будет о том, как в автотехцентре «Сигнал» г. Хабаровска я оцениваю качество нашей работы. Это один из элементов клиентоориентированности.

Но для начала я дам вводную. Извините за занудство. Но вдруг у вас нет автомобиля, и вы никогда не ездили в автосервис? Или наоборот, этим всегда занимается ваш водитель. Всего в двух предложениях расскажу, что такое автосервис))))

Автосервис оказывает услуги по ремонту автомобилей. А как известно, в сфере услуг фатальные ошибки складываются из мелочей. Клиенты все разные, и для одного поломка автомобиля во время ремонта – мелочь, а для другого отсутствие улыбки на лице менеджера или начальника ремзоны может стать причиной никогда больше не возвращаться в этот автосервис.

Также доверие клиента к нашему автосервису легко может быть подорвано некомпетентными действиями автомехаников, и удержать клиента в такой ситуации будет практически невозможно. Один недовольный клиент – это не меньше десяти человек, которые не обратятся к нам, потому что негативно настроены.

Но есть один способ, применив который, вы:

  1. Всегда будете знать, как оценивают качество вашей работы клиенты, довольны ли они, будут ли рекомендовать вас другим своим знакомым, коллегам;
  2. Можете премировать или наказывать своих сотрудников;
  3. Сможете негативно настроенного клиента волшебным образом превратить в лояльного.

Что для этого надо сделать? Рассказываю свой пример.

  1. Менеджер автотехцентра;
  2. Удаленный сотрудник. Работает и обзванивает клиентов из дома с помощью ноутбука и удаленной телефонии;
  3. Кнут и пряник.

Каждую неделю менеджер готовит выгрузку удаленному сотруднику тех клиентов, которые обслужились за неделю.

Удаленный сотрудник по пятницам (конец недели, скоро выходной, и на этом позитиве выбрали этот день) обзванивает всех клиентов.

Что он выясняет? А выясняет он следующие моменты:

Были ли приветливы менеджеры. Да-да, та самая улыбка клиенту, про которую я писала в самом начале. Джон Щоул в своей книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» писал: «Улыбайся – это лучший способ услышать, что говорит клиент».

Все ли было понятно в объяснении проблем с машиной. Иногда начальник ремзоны забывает, что далеко не все мужчины разбираются в устройстве автомобиля, и объясняет конкретно техническими терминами. А наша основная цель – на языке клиента объяснить, что сломалось, почему сломалось и какие последствия могут быть. С девушками вопрос другой. Они любят умных мужчин, и с ними можно умничать).

Успели ли наши мастера сделать машину в оговоренный срок. Это также важный момент. Если обещали в понедельник сделать автомобиль, значит, надо его сдать клиенту именно в понедельник. А если вы еще не обговорили время, то клиент подразумевает, что в понедельник утром, а начальник ремзоны – ближе к семи вечера понедельника. Видите нестыковочку? Сразу надо обговорить и время сдачи автомобиля клиенту.

А что делать, если не успеваете сдать автомобиль к понедельнику? Все просто. Звоним клиенту, объясняем, почему срок отодвигается. Самое главное здесь – позвонить первым клиенту, а не ждать от него звонка с вопросом: «Ну что, мой автомобиль готов?» Честно скажу, у нас не всегда это получается. Но именно этот обзвон и помогает найти этот момент. И в следующий раз менеджер и начальник ремзоны будут знать, что если они первыми не позвонят клиенту, то я их потом буду ругать, бить палками и…

Довольны ли качеством ремонта. Если на этот вопрос клиент отвечает «да», улыбаемся и переходим к следующему вопросу. Ну а если клиент говорит «нет», тут обязательно нужно все выспросить, дать ему выговориться.

С каждым таким случаем я работаю индивидуально. Самое главное – не кричать на персонал раньше времени. Когда все выяснили, ПОЗВОНИТЕ клиенту. У нас либо начальник ремзоны, либо менеджер еще раз звонит клиенту и предлагает подъехать все исправить. В 99 % случаев, когда клиент уже выговорился, оказывается, что ничего страшного не случилось и мы все хорошо сделали.

. Еще раз повторю: самое главное – дать клиенту выговориться.

А вот представьте, что было бы, если бы вы не позвонили? Клиент бы все равно выговорился, но не вам, а тем двадцати вашим потенциальным клиентам, про которых вы уже можете забыть навсегда.

Пользовались ли такси. При заказе услуги на сумму более 3 000 рублей мы доставляем клиента туда и обратно на такси за свой счет. Сейчас это так просто сделать: заключаешь договор с такси, переводишь деньги любым удобным способом им на лицевой счет. Ведь тот, кто постоянно ездит на машине, даже не знает, где ближайшая остановка и сколько стоит проезд в автобусе))) У нас эта услуга уже более трех лет. Было много разных случаев, когда клиент не готов оставить свой автомобиль на ремонт. Но все меняет произнесенная менеджером речь: «А что вас смущает? Оставляйте свой автомобиль на ремонт, мы вас на такси на работу отвезем. После того как мы обслужим ваш автомобиль и придет пора его забирать, мы пришлем за вами опять такси. Такси за наш счет. Ну как? Оставляете?» Без всякого НЛП, манипулирования. Просто обеспечьте клиенту комфортную дорогу в ваш автосервис и обратно.

Читаете ли вы нашу электронную рассылку? У этого вопроса только одна цель. Если клиент не читает нашу рассылку, то необходимо взять у него электронный адрес. Чтоб читал. Мы ведем блог и используем электронную рассылку уже более двух лет. О том, как с помощью блога можно увеличить средний чек нового клиента, я рассказывала на конференции по интернет-маркетингу в 2014 году.

Оцените наш автотехцентр по пятибальной шкале, как в школе. Этот вопрос я внедрила в декабре 2014 года. Он мне очень нравится. Вот смотришь анкету: и кофе горячий был, и менеджер криво усмехнулся, и все было непонятно, а… ставит нам 5. Во как). А некоторые наоборот: «Все хорошо, молодцы». А ставит оценку 4. Знаете почему? Чтоб не испортились и не зазнались

Чтобы Вам было легче разобраться с моей системой постсервисного обзвона, я приложила вам свой чек лист, который вы можете скачать себе на рабочий стол. Надеюсь, он поможет вам стать чуть клиентоориентированнее!

Я рассказала вам все или почти все. Не рассказала всего два момента:

  • сколько я плачу за звонок удаленному сотруднику;
  • с помощью какой удаленной телефонии я это делаю. Ведь все спорные разговоры по обзвону качества я прослушиваю лично. А все хорошие разговоры с лояльными и довольными клиентами я выкладываю на сайт автотехцентра «Сигнал» в качестве отзывов.

Задавайте вопросы в комментариях или пишите приватно мне на почту.

P.S. Обещанный чек-лист.

7 thoughts on “Из чего состоит постсервисный обзвон клиентов автосервиса?”

Татьяна, спасибо и за статью, и за чек-лист и за блог в целом! Очень полезная и труднодоступная обычно информация. Благодаря вашим подсказкам внедрение обзвона пошло быстрее)) Пишите еще)
Ваш благодарный и постоянный (теперь уже) читатель!

Катерина, я рада что мой чек лист пригодился для вашей пиццерии.
Желаю удачи, креатива и много довольных клиентов. все вместе и сразу

Какие гарантии, что информация о клиентах заказчика и о результатах опроса не попадет конкурентам или в СМИ ?

Я буду очень рада, если информация попадет к конкурентам. индекс NPS высокий, пусть завидуют. в ходе опроса у клиентов не выясняют, где находится у них сейф с деньгами. В глобальном масштабе я не поняла ваш вопрос.

Читать еще:  Блокиратор рекламы для edge. Блокировка рекламы в Edge: несколько способов

Татьяна, спасибо за чек-лист! Воспользовались им в основном для задания более теплого, дружественного тона при составлении скрипта для обзвона клиентов нашего автосервиса. Являемся читателями вашего блога. Очень интересно и поучительно!

Была рада помочь, Олеся. Желаю хорошего настроения и дружбы вам с вашими Клиентами

Татьяна, спасибо вам за интересную статью. Очень было приятно читать о том, что компания заботится о клиентах. Это очень полезно знать, что клиент думает о вашем сервисном обслуживании, о сотрудниках, о их заботе. Это даже не просто программа лояльности, а именно служба заботы о клиентах. После такой заботы конечно не захочется уходить к другой сервисной службе. Прямо молодцы. Очень редко увидишь на просторах интернета такое откровение.
С уважением,
Иван Стоянов!

Как проверить, довольны ли клиенты (для В2В)

В сложившихся условиях экономического кризиса любой компании необходимо особенно дорожить существующей клиентской базой, развивать обратную связь и тщательно разбирать каждую жалобу

В сложившихся условиях экономического кризиса любой компании необходимо особенно дорожить существующей клиентской базой, развивать обратную связь и тщательно разбирать каждую жалобу.

Зачем нужно проверять удовлетворенность клиентов?

Оценка удовлетворенности клиента, а в случае его высокой удовлетворенности и степени лояльности (приверженности) фирме — это деятельность, проводимая для организации обратной связи с заказчиком после оказания услуг (проведение монтажных работ, установка инженерных и компьютерных систем, системного программного обеспечения, внедрение делового программного обеспечения, его адаптация, обучение пользователей, гарантийная поддержка, разбор жалоб и др.).

Данная деятельность имеет цель:

Как это наиболее эффективно сделать?

Процедура оценки удовлетворенности и лояльности клиентов состоит из следующих стадий:

Планирование оценки удовлетворенности. Плановая оценка удовлетворенности проводится периодически — раз в месяц выборочно по некоторым видам продукции, так как клиенты часто выражают недовольство регулярными повторными опросами. В любом случае периодичность опроса не должна превышать трех месяцев по каждому виду продукции.

Кроме того, ежемесячно проводится оценка удовлетворенности всех «отколовшихся» клиентов — не перезаключивших с фирмой договор на сопровождение в течение одного месяца.

Внеплановая оценка удовлетворенности проходит по запросу владельца процесса или ответственного по качеству.

Ситуационная оценка удовлетворенности проводится сразу после таких массовых мероприятий, как семинары, консультации, обучение, поскольку клиенты после завершения мероприятия разъезжаются, и опрос впоследствии будет затруднен. В этом случае оценку удовлетворенности всех участвующих клиентов проводят преподаватели (организаторы).

Распределение обязанностей и выделение ресурсов.

Ответственный по качеству устанавливает сроки планового и внепланового проведения мероприятий по опросу и оценке удовлетворенности заказчиков, а также распределяет обязанности за предоставление данных для проведения оценки.

Обязанности по установлению обратной связи с клиентами возлагаются на менеджеров отдела продаж (указаны в их должностных обязанностях — документ — стандарт профессиональных требований).

Однако в случае их загруженности или проведения широкого и специализированного опроса клиентов могут привлекаться ассистенты групп, секретари или иные сотрудники фирмы, а также специально привлекаемые для этих целей субподрядчики или исполнители гражданско-правовых договоров, определяемые ответственным по качеству по согласованию с владельцами процессов или генеральным директором (в случае непрямого подчинения).

Формирование списка клиентов для оценки удовлетворенности. Ответственный по качеству разрабатывает или проверяет (в случае дачи им указаний на разработку) и утверждает списки клиентов (в том числе и поданные инициативно владельцами процессов).

Если клиент заполнил анкету оценки качества продукции фирмы «ИМПУЛЬС-ИВЦ», рассылаемую с бухгалтерскими документами, то его не опрашивают, а учитываются данные, указанные в анкетах.

Информацию по полученным отдельным анкетам и вставкам в бухгалтерские документы ежемесячно, перед оценкой удовлетворенности, собирает выделенный секретарь приемной и заносит в реестр полученных анкет.

Формирование списков оценки удовлетворенности производственных процессов, исключая линию консультаций, происходит по следующим критериям.

Выбирается не менее 30% от общего числа клиентов по оцениваемому виду продукции, причем приоритет отдается клиентам:

Для линии консультаций критерии формирования списка следующие:

Процедура обзвона (опроса) клиентов. Опрос клиентов проводится преимущественно методом телефонного обзвона по данным контрагента, указанным в ИСУ фирмы. В случае изменения контактных данных, сотрудник, осуществляющий обзвон клиентов, уведомляет секретариат о необходимости изменений в ИСУ. Он представляется сотрудником службы качества фирмы «ИМПУЛЬС-ИВЦ», проводящим опрос по качеству услуг фирмы.

Беседа ведется в свободной форме, в процессе которой выясняются данные, указанные в опросной анкете удовлетворенности и лояльности клиента. Дополнительные вопросы, интересующие владельца процесса, задаются дополнительно по его заявке на опрос.

Информация об удовлетворенности по сотрудникам фирмы собирается одновременно с оценкой общей удовлетворенности. Вопрос о ней внесен в анкету.

Если по каким-либо причинам оценку удовлетворенности ряда клиентов произвести не удалось, назначается новый срок опроса (в пределах одной-двух недель), при этом в списке клиентов делается отметка о причинах и переносе срока на конкретную дату.

Клиент, оценка удовлетворенности которого была отложена, находится на контроле сотрудников, ответственных за его опрос до завершения процедуры в полном объеме.

Результаты обзвона по не опрошенным своевременно клиентам попадают в отчеты по удовлетворенности за следующий период.

Итоговая оценка удовлетворенности клиентов и оперативные действия при низкой оценке. Итоговая оценка удовлетворенности клиентов проводится сотрудником, выполняющим опрос, по методу усреднения оценок, выставленных каждым клиентом.

Если клиент выражает недовольство качеством оказанных услуг (ставит оценку «неудовлетворительно»), то сотрудник, проводящий оценку, незамедлительно инициирует процедуру обработки жалобы, передает ее ответственному по качеству.

Если выявленные недостатки имеют высокую степень риска возникновения потенциальных несоответствий, необходимо инициировать процедуру предупреждающих действий. Данная информация фиксируется в комментарии в отчете и доводится через ответственного по качеству до менеджера, закрепленного за клиентом (руководитель проекта), с целью взаимодействия с заказчиком и последующей совместной разработки мероприятий по устранению потенциальных несоответствий.

При удовлетворительной оценке следует выяснить пожелания по улучшению.

При полном отсутствии у заказчика замечаний по выполненным работам степень удовлетворенности клиента оценивается как хорошая или отличная.

Типовая анкета оценки удовлетворенности

Записями удовлетворенности являются заполненные опросные анкеты, типовая форма которых приведена в Приложении.

Все бумажные оригиналы записей оценки удовлетворенности хранятся у ответственного по качеству в отдельной папке, а копии подшиваются участниками опроса в папки по клиентам и заносятся как история работ в ИСУ фирмы.

Заполненные анкеты, списки клиентов, прервавших взаимоотношения, и результаты их анализа имеют статус «коммерческая тайна», даже если гриф не проставлен на документах.

Чем отличается удовлетворенный клиент от лояльного?

В результате оценки удовлетворенности клиентов определяется и высшая степень приверженности заказчиков продукции фирмы — лояльность.

Критериальными условиями лояльности являются следующие:

1) положительный ответ на вопрос: «Будете ли Вы рекомендовать нас Вашим знакомым?»;
2) наличие повторных покупок (не ранее, чем через месяц после предыдущей).

Исходя из вышеприведенных условий, удовлетворенные клиенты фирмы по лояльности делятся на две категории (два ранга):

1) «очень лояльных» — это удовлетворяющие первому и второму условиям;
2) «лояльных, но не очень» — удовлетворяющие только первому условию.

Лояльность клиента сразу ставится под сомнение в период времени, когда от него получена жалоба, и она остается открытой.

Что делать с результатами оценки удовлетворенности?

Ответственный по качеству проверяет и утверждает отчеты и анкеты удовлетворенности клиентов. В случае низких оценок или наметившихся тенденций ухудшения ответственный по качеству проводит анализ. Если нарушения происходят систематически, он инициирует процедуру корректирующих действий (для предотвращения повторения ситуаций) или предупреждающих действий (если наметилась тенденция ухудшения). В иных случаях проводятся непосредственные коррекции.

Ответственный по качеству информирует руководителей подразделений (под роспись в отчете) и руководство фирмы о результатах оценки для ознакомления сотрудников отделов и принятия соответствующих мер, корректирующих или предупреждающих действий (при необходимости), а также с целью поощрения отличившихся сотрудников.

Анализ промежуточных итогов оценки удовлетворенности лояльных и «отколовшихся» клиентов производится ответственным по качеству ежемесячно, с инициацией при необходимости предупреждающих и корректирующих действий.

Отчет о результатах полученных оценок удовлетворенности и лояльности клиентов предоставляется сотрудниками, выполнявшими опрос, по форме, которая приведена в специальном документе системы менеджмента качества (СМК).

Сводный отчет (в свободной форме), включая данные по лояльным и «отколовшимся» клиентам, формируется ответственным по качеству ежеквартально.

Отчет предоставляется генеральному директору для анализа результативности СМК.

Каждый месяц данные оценки удовлетворенности и лояльности передаются ответственным по качеству группе формирования спроса для опубликования новостей на сайте фирмы и владельцам соответствующих процессов для учета в ключевых показателях деловых процессов фирмы.

Как повысить число «счастливых» клиентов?

Итак, была подробно рассмотрена одна из важнейших процедур СМК компании «ИМПУЛЬС-ИВЦ».

Читать еще:  Вечеринка в стиле супергероев. Предлагаем несколько тематических конкурсов

С помощью данной четко прописанной и исполняемой на практике процедуры руководство фирмы может быть уверено в наличии достоверной обратной связи с клиентами фирмы, а владельцы процессов имеют возможность оперативной реакции на жалобы заказчиков.

Известно, что «счастье» клиента зависит не только от четкого выполнения со стороны исполнителя всех договорных обязательств, но и от того, как быстро и полно осуществляется реакция на его рекламации и дополнительные пожелания. Профессиональная, слаженная работа «контактного» персонала, наличие процедур, регламентирующих отношения с клиентами, доброжелательность по отношению к клиентам и способность взять на себя ответственность специалистов — все это слагаемые взаимовыгодного, партнерского сотрудничества с заказчиками фирмы.

АНКЕТА оценки качества продукции фирмы «ИМПУЛЬС-ИВЦ»

Способы выявления потребностей клиента

Определение потребностей клиента является вторым, но очень важным этапом продаж. Многие даже опытные продавцы недооценивают его сложность: ведь, что может быть проще – задавай вопросы и получай ответы. Но на самом деле, все гораздо интереснее. Одни вопросы помогут выявить потребности, а другие – навсегда отпугнут покупателя. Как научиться задавать правильные вопросы? Почему слушать тоже нужно уметь? Каких ошибок лучше не допускать?

Что такое «потребность»

Потребность – это внутреннее ощущение недостаточности чего-либо, возникающее в конкретной ситуации и при определенных условиях. В современном мире большинство потребностей человека сформировано искусственно. Однако есть базовые потребности, которые в разной степени присущи всем людям:

  • физиологические потребности;
  • потребность в безопасности и комфорте;
  • необходимость принадлежать к какой-либо социальной группе;
  • потребность в уважении и признании;
  • нужда в самовыражении.

СПРАВКА. Маркетологи часто используют базовые потребности человека, потому что с их помощью легко влиять на его поведение. Например, прогрессивные заведения общепита умышленно распространяют вокруг себя вкусные ароматы, которые вызывают у человека чувство голода.

В сфере продаж основными потребностями клиента являются следующие:

  • безопасность;
  • надежность;
  • престижность;
  • новизна;
  • комфортность;
  • экономия.

Именно эти показатели чаще всего определяют выбор покупателя.

Как выявить потребности клиента

Некоторые считают, что полностью выявить интересы покупателя можно простыми вопросами такого типа: что вас интересует, чем я могу помочь? Но это не работает по следующим причинам:

  1. Человек сам не всегда может четко сформулировать своё желание.
  2. Даже когда клиент думает, что точно знает за чем пришел, он не всегда отдает себе отчет в том, какие именно параметры и характеристики для него важны в первую очередь.
  3. При грамотном подходе в определении основных потребностей можно выявить еще несколько косвенных, и клиент вместо одной покупки совершит сразу несколько или придет еще раз.

ВАЖНО! Покупатель всегда приобретает не просто товар с определенными характеристиками, а какую-то пользу (выгоду) для себя, которую он может получить только с этим продуктом.

Чтобы выявлять потребности клиента, необходимо научиться:

  • задавать правильные вопросы;
  • предоставлять возможность высказаться.

То, чем можно мотивировать человека к покупке, лежит иногда глубоко в подсознании, а сверху на эту потребность накладывается характер, финансовые возможности, условия жизни, а иногда и настроение в данную минуту. Продавец с помощью ненавязчивых вопросов должен получить максимум полезной информации, чтобы понять главную потребность.

Покупатель: «Я хочу купить автомобиль, но не очень хорошо разбираюсь в этой теме, что вы мне можете посоветовать?»

Продавец: «Каким в первую очередь должен быть ваш автомобиль?»

Хочешь свое дело, приносящее прибыль? Получи бесплатную скайп консультацию по открытию интернет магазина

После этого ответа круг предлагаемых моделей сужается. Далее продавец выясняет еще несколько характеристик (ценовой диапазон, вместимость и т. д.). Это позволит ему перейти к презентации наиболее подходящей для этого клиента модели. Первоначальный ответ мог быть другим (недорогим, вместительным, мощным, быстрым) в таком случае продавец предлагал бы уже иные варианты.

Методы выявления потребностей

Для выявления потребностей клиента применяются следующие основные методы:

  1. Метод активной коммуникации (активное слушание). Продавец вступает в диалог с клиентом и задает открытые вопросы. Формулировка вопроса должна предполагать развернутый ответ. Это даст покупателю возможность выговориться, а продавцу понять его истинные потребности. Пример: «Что для вас самое важное при выборе телефона?» Выслушивать покупателя нужно очень внимательно, чтобы убедить в том, что вы понимаете проблему, о которой он говорит. Это расположит его к общению, настроит на позитивный лад и поможет вам собрать необходимую информацию.
  2. Метод повторения (переспрашивания). Если клиент не слишком разговорчив, то открытые вопросы могут смутить его, поэтому лучше использовать альтернативные (предлагают варианты ответов) и уточняющие. Перед тем как задать уточняющий вопрос, вы повторяете основную информацию, полученную от клиента. Это позволит убедиться в том, что вы идете в правильном направлении и продемонстрирует вашу заинтересованность его ответами.
  3. Метод подведения итогов. При использовании этого метода продавец должен выделить из речи клиента то, что действительно его больше всего волнует и беспокоит. Выделить и обязательно произнести вслух. Так клиент быстрее сам осознает свою потребность и доверится консультанту, который смог его понять и найти нужные слова.

ВНИМАНИЕ! При общении с клиентом важно разговаривать на понятном и доступном для него языке. Если вы будете употреблять много незнакомых и сложных для человека терминов, это скорее всего отпугнет его, ведь никто не хочет показаться глупым. С другой стороны, если вы будете разговаривать со специалистом в какой-то определенной сфере на примитивном языке, он посчитает вас некомпетентным и обратится к другому консультанту.

Как правильно задавать вопросы клиенту

Вопросы должны быть продуманными и располагать человека к беседе. Основные типы вопросов, их преимущества и недостатки приведены в таблице.

Четыре способа как оценивать качество обслуживания клиентов

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития — методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» — гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты — дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

Читать еще:  Где оформить и получить снилс для ребенка. Мои документы: как оформить паспорт, снилс, инн и омс

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

E-COMMERCE ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ: ВОЗВОЖНОСТИ. РЕШЕНИЯ. ИНСТРУМЕНТЫ

Онлайн-сервис для управления продажами GOODWIX дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector