Что означает нацеленность на результат. Нацеленность на результат — это что такое? Используй сильные стороны

Исследование компетенций успешных менеджеров в России . Модель «20 граней»

Данное исследование продолжалось 9 месяцев и в нем приняли участие 40 ведущих российских и западных компаний. В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России. По результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего звена «20 граней», которая состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России.

  1. Что такое успех менеджера и как оценить этот успех?
  2. Как выявить в компании талантливых людей, которые могут стать успешными менеджерами?

Ответы на эти вопросы неизбежно приводят нас к необходимости компетенций. Поэтому разработка и внедрение модели компетенций давно является неотъемлемой частью управления эффективностью многих мультинациональных компаний и в то же время актуальной и модной темой для российского бизнеса. Проведенное нами исследование позволило составить усредненный портрет успешного менеджера в условиях российского рынка и сравнить его с успешным менеджером на Западе.

Данное исследование продолжалось 9 месяцев и в нем приняли участие 40 ведущих российских и западных компаний. В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.

По результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего звена «20 граней», которая состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России. Все компетенции разбиты на 5 групп: управленческие навыки, навыки принятия решений, мотивация, индивидуальные черты и межличностные навыки.

Модель компетенций «20 граней»

В рамках исследования мы сравнили модель компетенций «20 граней» и стандартную модель компетенций нашего международного партнера, британской компании A&DC.
Результаты исследования показали, что отличия между критериями успешности менеджера в России и на Западе существуют.

Основные выводы:

Управленческие навыки и навыки принятия решений, необходимые для успешной работы менеджерам в России и на Западе практически одинаковы.

Основные различия в критериях успешности менеджеров на Западе и в России лежат в области межличностных навыков (навыки общения, построение взаимоотношений) и индивидуальных характеристиках (позитивное мышление, саморазвитие), которые во многом зависят от особенностей культуры и экономической ситуации в стране.

Отличия между западными и российскими компетенциями можно разделить на две категории:

  • различия в терминологии (названия компетенций российской и западной моделей совпадают, но различны содержания этих компетенций или содержание компетенций в российской и западной моделях совпадают, но названия этих компетенций различны).
  • существование новых компетенций менеджеров в России, которые не фигурируют в стандартной модели A&DC.

Различия в терминологии:

  • в российской модели «20 граней» мы выделили компетенцию Ответственность. Данная модель поведения в западной терминологии называется Решительностью.

в компетенции Межличностное понимание участники исследования подчеркнули необходимость активного слушания для эффективного взаимодействия и понимания точки зрения других людей в достижении собственных целей и задач менеджера.

  • в компетенции Работа в команде участники выделили важность для успеха такого качества, как открытость, что подразумевает стремление менеджера делиться с коллегами необходимой информацией, сталкиваясь с проблемой, открыто говорить о ней, признаваться в своих ошибках.
  • Новые компетенции:

    Результаты исследования выявили следующие 4 компетенции, характерные только для России, и которые не отражены в модели компетенций A&DC:

    • Саморазвитие
    • Позитивное мышление
    • Системность мышления
    • Построение взаимоотношений

    Саморазвитие
    Определение: Открыт новым знаниям и опыту. Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны, постоянно развивает свои профессиональные, деловые и личностные качества. Берется за решение более сложных задач с целью своего профессионального развития.

    Для Запада этот навык не так актуален, как для России, так как западная система образования больше отвечает потребностям бизнеса, поэтому выпускники университетов и колледжей имеют возможность получения всех необходимых знаний и навыков для применения их в работе по специальности. Выпускнику российского ВУЗа требуется затратить дополнительные усилия, чтобы приобрести нужные знания и навыки для решения тех задач, которые ставятся перед ним в бизнес среде.

    Присутствие компетенции Саморазвитие в российской модели также обусловлено необходимостью менеджера в России хорошо ориентироваться в постоянно меняющейся рыночной ситуации: появлении новых продуктов и технологий, открытии новых рынков, изменении законодательства. Чтобы человек эффективно работал в России, ему необходимо постоянно впитывать новые знания, так как темпы развития рынка опережают темы развития системы образования.

    Позитивное мышление
    Определение: Концентрируется на позитивных моментах в сложных ситуациях, демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы.
    Данная компетенция наиболее актуальна для России в связи с постоянно меняющейся ситуацией на рынке, большим количеством проблем, требующих от менеджера немедленного решения. Часто эти проблемы ему приходится решать в условиях неопределенности (например, в законодательстве). Для успеха менеджеру необходимо постоянно поддерживать в себе уверенность в своих силах и возможности разрешения проблем.

    Кроме того, постоянные изменения на рынке влекут за собой преобразования внутри компаний. Для успешной работы важно, чтобы менеджер принимал эти перемены, концентрировался на возможностях, которые они предоставляют, и указывал на это своим подчиненным.

    Системность мышления
    Определение: Рассматривает ситуацию в широком контексте, определяет причины возникновения проблем, находит способы предотвращения их в будущем. Видит, как его решения отражаются на других (людях, отделах, компаниях).

    Появление данной компетенции в российской модели в большей степени обусловлено изменениями внутри компаний, связанных с их ростом, изменениями структуры компаний в результате процессов слияния и поглощения, преобразованиями, связанными со сменой собственников и пр. В результате этих перемен, часто в компаниях недостаточно тех регламентированных процедур и стандартов, на основе которых принимаются решения во многих компаниях на Западе: нет прописанных алгоритмов действий, многие решения рождаются заново. Поэтому успех менеджера в компании, в том числе, зависит от того, насколько полно он рассмотрит все факторы, влияющие на проблему, сможет взглянуть на ситуацию шире и увидеть влияние своих решений на других людей, отделы и компанию в целом.

    Определение: Общается с другими в дружелюбной манере, создает доверительную атмосферу. Устанавливает долгосрочные партнерские отношения с другими людьми внутри и вне организации.

    Культурные и экономические особенности России таковы, что часто для достижения поставленных целей необходимо использовать «нужные» контакты и неформальные связи, которые позволили бы решать вопросы в обход длительных бюрократических процедур, как внутри организации, так и с внешними службами (например, с налоговыми и ревизионными органами).

    Таким образом, проведя данное исследование, мы сделали вывод, что, несмотря на то, что критерии успешности менеджеров на Западе и в России в целом схожи, некоторые из компетенций, важные для России, не являются столь востребованными на Западе. Это означает, что при внедрении западных технологий в России важно учитывать различие в культуре и экономике наших стран, что, очевидно, отражается на корпоративной культуре организаций. Несомненно, западные инструменты имеют длительную историю и являются эталонами в мировой практике, тем не менее, мы рекомендуем внимательно оценивать содержание методик и адаптировать технологии к российскому бизнесу, прежде чем внедрять и активно использовать их в России.

    Читать еще:  Чем занимается фскн. Расшифровка фскн. что такое фскн? фскн россии

    Про компетенцию «ориентация на результат»

    Утром позвонила хорошая знакомая и спросила про инструменты развития компетенции «ориентация на результат».

    И вот я еду домой и думаю над этим запросом 🙂 Предлагаю порассуждать вместе и придумать инструменты.

    Мне кажется, что для того, чтобы найти такой инструмент надо представить, что перед тобой стоит сотрудник и тебе надо:

    1. представить, что у него эта компетенция не развита и подумать – как отсутствие или слабая выраженность компетенции проявляется в его работе? (определяем области влияния компетенции, маркеры).
    2. представить, что сотруднику удалось ее развить – что изменилось в работе? Как можно увидеть со стороны проявление этой компетенции? (накидываем позитивные маркеры).
    3. внутренне предложить сотруднику советы по “прокачке” этой компетенции (генерируем зачатки инструментов).

    Какие у вас возникают ассоциации со словом “ориентация”? Карта, компас, стрелка? А “результат”? Цель, продукт, удовлетворение?

    Т.е. ориентация на результат – это способность сотрудника выстраивать свои задачи и ставить цели своим подчиненным в соответствии с глобальными целями компании. В эту же компетенцию, на мой взгляд, должны входить навыки самоорганизации и мотивации персонала для движения к глобальным целям компании. Руководителю или менеджеру нужно не просто видеть или формулировать цели, но и уметь связывать конкретное действие исполнителя с большим результатом — понимать влияние показателей друг на друга. Это позволит объяснить конкретному сотруднику, что «ты не гайки закручиваешь, а строишь самолет!»

    Сотрудники могут ориентироваться:

    • на результат (смотреть на то, как их решение и действие соотносится с итоговым результатом – планом, продуктом, счастьем клиента);
    • на процесс (насколько точно, согласно процедурам, выполняется алгоритм, выполняется ли цикличность необходимых действий);
    • на точечные цели (выполняются ли ближайший KPI, достигаются ли персональные «маленькие» цели).

    Ориентация на результат – это что-то про стратегическое мышление. Бывает так, что менеджеры “пилят” свои маленькие KPI от которых зависит их премия, но не сверяют результаты достижения этих KPI с движением к общей цели:

    • Мы стали быстрее отвечать клиентам, но стали ли они от этого счастливее?
    • Мы достигли заданного показателя. Ура! А это достижение повлияло на качество продукта?
    • Нужно ли для решения этой небольшой задачи глобально пересмотреть направление, в котором мы движемся?
    • Эффективно ли тратится время?
    • Амбициозны ли цели, которые мы ставим себе?

    Итак. В идеальной картине мира менеджер должен уметь динамично менять фокус зрения “процесс-результат-цели”. Следить за качеством, сверяясь с глобальным маршрутом.

    А что же с инструментами?

    На мой взгляд, умение «ориентироваться на результат» связано с типом мышления человека. Можно ли изменить тип мышления? Сложно, но можно – если по чуть-чуть, методично, терпеливо менять поведение, создавать новые нейронные связи.

    Если менеджер не может быстро изменить фокус, если “результат” выпадает из его оценки, то необходимо «вплетать» «ориентацию на результат» в его работу с помощью подсказок и напоминаний до тех пор, пока необходимый навык не будет закреплен:

    • Встреча или собрание? Включить обязательный вопрос “как принятое решение влияет на стратегические цели компании” вне зависимости от темы обсуждения.
    • Установить для себя ритуалы подведения разномасштабных итогов. Например, регулярную встречу с самим собой под такую задачу.
    • Включить в список корпоративной литературы полезную тематическую выжимку.
    • При необходимости создать чек лист для разработки проекта, постановки задачи, оценки эффективности. В данный чек лист внести вопросы, касающиеся ориентации этой задачи/проекта на общий результат.
    • Собирать конкретные примеры проявления этой компетенции в виде простых и понятных рассказов, кейсов, ситуаций. Вносить их в карту или книгу компетенций сотрудников. Также могут приходиться и примеры “непроявления” этой компетенции и, как следствие, печальные результаты. Люди отлично перенимают смыслы через простые и понятные истории.

    Как-нибудь я найду время и мы составим с Вами список маркеров, по которым можно будет оценить проявление этой компетенции у сотрудника 🙂

    А как бы Вы развивали компетенцию “ориентация на результат” у своих подчиненных?

    Анкета для оценки вовлеченности персонала. Как анкета поможет узнать правду или стать источником сладкой лжи?

    Однако нужно понимать, что любым инструментом нужно уметь пользоваться, чтобы достигнуть желаемой цели.

    Составление анкеты, возможно и кажется простой операцией, однако таит в себе много нюансов.

    Анкета — это именно тот рабочий инструмент, который дает вам возможность либо получить качественные знания для принятия решений в работе с персоналом, либо получить кучу информации, в которой практически не разобраться.

    В статистике есть один важный принцип: если на входе ерунда, то и на выходе будет ерунда.

    Анкету можно сравнить с высокотехнологичным токарным станком. Прежде чем получить нужную деталь, необходимо отрегулировать станок нужным образом, настроить схемы, произвести отладку. Если вы настроите станок правильно, то на выходе у вас будет желаемая деталь. А если станок будет настроен небрежно, в лучшем случае вы получите деталь, которая не будет соответствовать стандартам, а в худшем случае получите недоразумение из металла.

    Как разработать анкету для опроса так, чтобы ее заполнение не отнимало много времени, было комфортным для респондента и давало вам максимум знаний о поведении сотрудников?

    Для этого есть 14 простых правил, которые мы разделим на 5 ключевых блоков: содержание вопросов, формат анкет, язык анкеты, правила измерений, организация опроса.

    Оценка вовлеченности персонала. БЛОК 1 СОДЕРЖАНИЕ ВОПРОСОВ

    Задавайте вопросы, которые показывают наблюдаемое поведение, а не просто оценивают мысли или мотивы.

    Например, какой вопрос даст больше полезной информации о респонденте?
    формулировка 1: Я думаю, что каждый сотрудник должен заботиться об охране окружающей среды. (Он может так думать, но так не делать)

    формулировка 2: Я не использую пластиковую посуду во время обеда.

    Во второй формулировке мы оцениваем конкретные действия, а не мотивы.

    Измеряйте опыт, который имеет отношение только к вовлеченности сотрудников.

    Это может показаться очевидным, но вопросы типа «Я знаю о новом отделе внутренних расследований в моей компании» часто встречаются в анкетах по вовлеченности. При этом они никак не относятся к вовлеченности.

    Если у вас есть соблазн добавить в ежегодный опрос “капельку дополнительной информации” – делайте это осторожнее. Есть риск, что это принесет больше вреда, чем пользы. Сотрудники могут запутаться, то ли они оценивают компанию, то ли вы их. Это может вызвать отторжение или напротив социально-одобряемые ответы. А это может не соответствовать цели вашего исследования.

    Избегайте множества открытых вопросов.

    Анкета — это набор ваших гипотез и предположений, которые нужно проверить на большом количестве случайно выбранных сотрудников. Поэтому в ней должно быть максимум 1-2 открытых вопроса. Если вы ставите в анкету много открытых вопросов, то вы занимаетесь не проверкой, а поиском предположений. Для поиска гипотез лучше всего подходит проведение глубинных интервью или фокус-групп, о которых мы говорили в прошлой статье.

    Включайте пункты вопросов, которые демонстрируют различия в восприятии.

    Сложные комплексные вопросы относительно заработной платы, карьерного развития, обучения в компании, руководителя и т.д. следует разбивать на подпункты. Каждый из вопросов должен раскрывать один конкретный признак.

    формулировка 1:

    Насколько вы довольны своим руководителем? В этом вопросе нет уточнения, о чем речь. Руководитель может нравится сотрудникам с точки зрения общения с коллективом, но в то же время быть не совсем компетентным в своем деле, не знать детали работы. Поэтому такая формулировка не подходит.

    Читать еще:  Трудовой договор с подсобным рабочим. Трудовой договор на разнорабочего образец. Условия оплаты труда работника
    формулировка 2:

    а) оцените компетентность и руководителя
    б) оцените, насколько приятно и легко общаться с руководителем на работе.

    Здесь мы учитываем разные аспекты и функции. В одном аспекте он может уступать, а в другом быть на высоте.

    HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности персонала и построение стратегии в этой области.
    За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Кособокову Александру +7 812 947 45 91| kosobokov@gmail.com

    Оценка вовлеченности персонала. БЛОК 2 ФОРМАТ АНКЕТ

    Оставляйте секции анкет без обозначения названий смысловых блоков или разделяйте их разрывами страниц

    Ни в коем случае нельзя писать вопросы анкеты сплошным списком. Респондентам будет сложно ориентироваться в такой анкете. Лучше всего делить вопросы анкеты на блоки, которые объединяются по общему признаку (например, отдельный блок про коммуникации в компании, отдельный про руководство, отдельный про оплату труда).

    При этом не стоит акцентировать внимание на заголовках блоков (лучше вообще их не называть). Результаты множества исследований утверждают, что респонденты склонны ставить одинаковые оценки по всем вопросам, объединенных под общим заголовком.

    Составляйте блоки вопросов с примерно одинаковым количеством утверждений (3-5 шт.) и количеством слов

    Блоки не должны состоять из огромного количества утверждений. Респондент не может удерживать в голове одновременно слишком много характеристик исследуемого объекта.

    При этом желательно, чтобы вопросы имели одинаковую длину. Существует ряд исследований, демонстрирующий, что оценки респондентов оказываются выше там, где представлена более длинная формулировка вопроса, а также наблюдается большое число вопросов в блоках.

    Паспортичка в исследованиях удовлетворенности и вовлеченности должна быть в конце анкеты

    Паспортичка – вопросы о социально-демографических характеристиках человека (пол, возраст, подразделение и др.).

    Безусловно раздел по социально-демографическим характеристикам не обязателен в опросе вовлеченности, но тем не менее он может дать некоторые полезные инсайты. Однако использовать их нужно с умом, они не должны противоречить принципам анонимности опроса и быть слишком детализированными (срез в группах менее 10 человек нарушает анонимность).

    Среди исследователей принято ставить паспортичку в начале анкеты, если организация оценивает сотрудника, и в конце анкеты, если сотрудники оценивают работодателя.

    Вопросы о стаже работы и возрасте респондентов могут натолкнуть их на мысль о неполной анонимности опроса, что впоследствии может отразиться на отклике.

    Сотруднику легче отказаться от заполнения анкеты, если он увидит вопросы, подтверждающие его опасения, и при этом ему будет неважно какие вопросы последуют за паспортичкой.

    Оценка вовлеченности персонала БЛОК 3 ЯЗЫК АНКЕТЫ

    Избегайте терминов, имеющих сильные ассоциации

    Метафоры могут казаться очень емкими и удачными, если мы говорим об управлении, но совершенно неприемлемыми в качестве формулировок вопросов. Такие понятия как “крепкая хватка”, “властный”, “сильный”, “идти к успеху” могут значительно сместить ответы.

    Используйте более конкретные и менее яркие формулировки. При этом старайтесь говорить на языке вашего персонала. Например, не стоит задавать вопросы об “Имидже” компании линейному рабочему персоналу, лучше заменить его на более понятное и нейтральное слово “репутация”.

    Избегайте абстрактных формулировок

    Что проще оценить – руководителя со стратегическим мышлением или руководителя, который умеет расставлять приоритеты работы и следует долгосрочной цели?

    Помните, что в анкете вам необходимо исключить вопросы, которые могут трактоваться и оцениваться по-разному. Не стоит использовать абстрактные формулировки.

    Избегайте формулирование вопросов в негативной форме

    Предположим, у вас в анкете есть ряд вопросов о товарищеских взаимоотношениях в коллективе, о высоком профессионализме коллег и т.д.

    При этом эти вопросы задаются в шкале от 1 до 10, где 1 – полностью не согласен, а 10 – полностью согласен с утверждением. А далее следует вопрос “В моем рабочем окружении есть люди, с которыми мне некомфортно”.

    Как вы будете трактовать полученную оценку на этот вопрос. Что значит единица в таком случае? Это значит, что респондент не согласен с утверждением и ему очень комфортно? Или он следовал принципу 1-низкая оценка, а 10-высокая и имел в виду, что ему очень сильно некомфортно? Такой вопрос сложно интерпретировать однозначно.

    Вопросы-перевертыши встречаются даже у опытных исследователей. Кто-то даже добавляет их намеренно, чтобы поддерживать внимание сотрудников.

    Однако есть риск, что часть респондентов “не включится” вовремя, и вы не сможете сделать правильные выводы из таких ответов.

    Оценка вовлеченности персонала БЛОК 4 ПРАВИЛА ИЗМЕРЕНИЙ

    Используйте числовые шкалы с одинаковыми интервалами между делениями и текстовым обозначением только крайних значений

    Мы уже писали, что номинальная шкала (например шкала: неприемлемо/ниже ожиданий/соответствует ожиданиям/превосходит ожидания/значительно превосходит ожидания) имеет меньше возможностей для анализа данных.

    Сегодня мы поговорим о другой важной уязвимости данного подхода.

    Самая большая проблема заключается в том, что каждый вариант ответа содержит разные слова, а значит имеет разный вес для респондентов, а это значит, что их сложнее сравнивать между собой.

    Например, для многих людей категории «неприемлемо» и «не соответствуют ожиданиям» могут быть ближе друг к другу по смыслу, чем рядом стоящие категории «соответствует ожиданиям» и «превосходит ожидания». А от этого страдает сравнимость этих ответов по регионам, филиалам и временным периодам.

    Гораздо полезнее использовать количественную шкалу с обозначением лишь крайних значений. Например, шкалу от 1 до 10, где 1 – абсолютно не согласен и 10 – полностью согласен.

    Избегайте вопросов, которые требуют ранжирования

    Пример вопроса с ранжированием:

    “Расставьте по местам от 1 до 7 каналы получения информации, где 1 – канал, которым Вы пользуетесь чаще всего, 7 – канал, которым Вы пользуетесь реже всего”

    Проранжировать варианты ответов по какому-либо признаку становится сложно уже после третьего ранга. Все остальные варианты ответов уже просто размазываются как менее интересные/желаемые. Кроме того вопросы с ранжированием сложно анализировать.

    Оценка вовлеченности персонала БЛОК 5 ОРГАНИЗАЦИЯ ОПРОСА

    Удостоверьтесь, что среднему сотруднику для заполнения анкеты достаточно 20 минут

    Большие опросы утомляют, а это, в свою очередь, может повлиять на результаты опроса и смещение ответов. Люди работают, у них нет времени на длительное анкетирование. Если опросник оказывается чрезмерно трудоемким, в нем будут участвовать только люди с большим количеством времени (вряд ли представительная выборка), и процент ответов резко упадет. При длительных опросах ответы респондентов становятся завышенными и необдуманными.

    Делайте опросы вовлеченности анонимными

    Я думаю, никому не нужно подробно объяснять, почему анонимный опрос вовлеченности более предпочтителен, если вы хотите получить правдивые ответы, которые отражают реальность.

    В случае, если в компании недостаточно развитые отношения между сотрудниками и организацией исследователи могут столкнуться с недоверием. Поэтому компания должна всячески демонстрировать, что анонимность сохраняется на всем протяжении исследования.

    Для этого можно использовать сторонних наблюдателей и подрядчиков, представителей профсоюза, конверты с индивидуальными паролями при заполнении опроса онлайн, ящики для сбора анкет, а также общие компьютеры на которых можно было заполнить анкету.

    У нас есть последнее пожелание к исследователям. Не затевайте опрос вовлеченности если не собираетесь ничего менять в работе с сотрудниками. Проведение опроса создает у сотрудников определенные ожидания относительно работодателя. И последующее бездействие может разочаровать их.

    При соблюдении всех 14 правил вы получите наиболее корректные и правдивые результаты, что сделает ваш опрос вовлеченности максимально эффективным.

    Читать еще:  Что означает плейбой. Значение слова playboy

    Какие сильные качества человека важны для анкеты на работу

    Во всех резюме и анкетах встречается такой раздел, как «Сильные стороны личности». Его не следует игнорировать ни в коем случае! Отвечая на вопросы этого раздела, вы сможете продемонстрировать преимущества вашей кандидатуры для работодателя. Главное — не перестараться.

    Как анализировать преимущества вашей кандидатуры

    Почему этот пункт так важен для нанимателя? Если человек способен охарактеризовать себя самостоятельно – искренне и адекватно реальности, о нём создаётся хорошее впечатление. Ведь он умеет распоряжаться своими сильными качествами с умом.

    Следует подходить к описанию своих достоинств спокойно и взвешенно. Кандидат, считающий себя уверенным, но транслирующий совсем другое поведение, вызовет недоверие и вряд ли понравится кадровику при общении.

    Как же грамотно для анкеты описать свои черты характера? Вот несколько правил:

    • Прежде всего, вспомните, какие характеристики используют друзья и знакомые, когда описывают вас как личность. Со стороны всегда объективно виднее.
    • Избегайте клише. Они не привлекут внимание HR-менеджера при всём желании. Интереснее и результативнее получится, если нестандартно переформулировать какое-то качество.
    • Выделите те преимущества, которые относятся к профессиональным знаниям и навыкам, они будут наиболее цениться работодателем. И отдельно можно назвать сильные стороны вас как личности.
    • Транслируйте то, что указали в анкете, поведением и внешним видом на собеседовании. Скромность может выражаться в манере одеваться, если только она действительно свойственна соискателю. Рассудительность – в неторопливом, сдержанном темпе беседы. В противном случае неестественность бросится в глаза.
    • Одна и та же черта характера может быть истолкована по-разному. Это зависит и от сферы деятельности, стратегии развития и особенностей компании. И отчасти от сотрудника, проводящего собеседование. Влияет и то, как сам будущий работник преподнесет это свойство.
    • Хорошо, если сильные качества соискателя совпадают с требованиями к вакансии. Тогда при отборе у претендента на это место появится дополнительный плюс.

    При возможности отрепетируйте свою речь перед собеседованием, чтобы не попасть впросак. Составить список благоприятных сторон личности довольно легко, если подойти к делу со всей серьёзностью. Упор стоит делать на искренность, описание реальных, а не желаемых своих качеств, ведь при беседе, а тем более на испытательном сроке, всё станет очевидным.

    Универсальные примеры для анкеты

    Можно перечислить свойства, которые способны охарактеризовать кандидата с положительной стороны. Вот их список:

    • Креативность;
    • Самостоятельность;
    • Дисциплинированность;
    • Вежливость;
    • Коммуникабельность;
    • Внимательность;
    • Оптимизм;
    • Нацеленность на результат;
    • Уверенность в себе;
    • Трудолюбие.

    Это общие, универсальные слова, используемые в резюме наиболее часто. Задача соискателя – преобразить их, придать им индивидуальности. Конечно, можно оставить и так. Но лучше заинтересовать будущего работодателя, подобрав к этому списку подходящие по смыслу, но не избитые синонимы и фразы. Например: «хорошо воспитан, умею находить подход к окружающим» вместо «вежливый» и «коммуникабельный» или «придумываю нестандартные решения» вместо «креативный» и т.д. Это одновременно и запомнится, и покажет соискателя с лучшей стороны.

    Осторожнее со слишком образными и откровенно юмористическими описаниями себя – они подойдут для ведущего праздников, но не для сотрудника серьёзной компании, к примеру, банковского служащего.

    Список сильных сторон для различных профессий

    Самый надёжный и успешный способ описать себя – отталкиваться от вакансии, для которой составляется резюме. Поэтому полезно рассмотреть популярные выборы черт характера для следующих профессий.

    Руководитель

    От управленца всегда ждут многого. Претендуя на место начальника, перечислите такие личностные характеристики:

    • инициативность;
    • умение видеть новые горизонты развития фирмы;
    • нацеленность на результат;
    • умение убеждать и мотивировать;
    • уверенность в себе;
    • готовность к здоровому риску;
    • активная жизненная позиция.

    Этот специалист всегда находится под гнётом большой материальной и моральной ответственности. Кандидату на должность бухгалтера подойдёт следующий список качеств:

    • Внимательность к мелочам;
    • усидчивость;
    • стрессоустойчивость;
    • способность к длительной концентрации на одной задаче;
    • рассудительность;
    • спокойствие;
    • перфекционизм;
    • порядочность.

    Менеджер по продажам

    Это очень популярная сейчас профессия. Для неё требуется свой набор приоритетных сторон, способствующих эффективному выполнению рабочих задач. Менеджеру можно указать о себе в анкете по трудоустройству следующие сильные стороны:

    • общительность, коммуникабельность;
    • способность убеждать;
    • умение слушать собеседника;
    • отличные ораторские способности;
    • находчивость и смекалка;
    • умение нестандартно мыслить в критической ситуации.

    К сотруднику этой специальности применяются особые требования, ведь он работает зачастую с конфиденциальной информацией и обладает особыми полномочиями. Итак, юрист может указать своими достоинствами:

    • умение хранить информацию, соблюдать конфиденциальность;
    • отличную память и способность работать с большими объёмами данных;
    • аналитическое мышление;
    • ораторские способности;
    • выдержку и хладнокровие;
    • коммуникабельность;
    • умение отстаивать свою позицию.

    Не смотря на то, что для разных профессий сильными являются свои специфические качества, но есть черты характера сотрудника, которые будут востребованы и одобрены любым работодателям. Это, к примеру, честность, исполнительность, ответственность, миролюбие, оптимизм, опрятность, хорошее воспитание. Это стоит учитывать при составлении анкеты и подготовке к собеседованию.

    Какие черты характера лучше скрыть

    Существуют и такие качества, которые лучше не называть, даже если вы ими обладаете. Например:

    • эмоциональность (плюсом будет только тогда, когда вы устраиваетесь работать актёром или претендуете на часть других творческих профессий);
    • прямолинейность, излишняя открытость;
    • обострённое чувство справедливости (хотя для юриста это может оказаться плюсом);
    • амбициозность (будет помехой, например, для вакансии секретаря).

    Если говорить о теме в целом, а не применительно к одной конкретной профессии, абсолютно отрицательных, негативных качеств не так много. Большинство свойств личности могут быть плюсом или минусом в зависимости от контекста жизни и сферы деятельности человека. То же самое качество для одной профессии будет недостатком, для другой – достоинством. Для третьей – не значащим моментом. Нужно только найти баланс своих сильных и слабых сторон, соблюсти его и чётко понимать, для какой области деятельности это может пригодиться, а где – помешать. И, кстати, многие неоднозначные личные черты при ответе на вопросы кадровика можно перефразировать, превратив в своё новое, нестандартное преимущество.

    Помните: Нет слабых черт и недостатков характера – есть достоинства для другой, более подходящей, профессии.

    Нужно ли указывать слабые стороны

    Все без исключения опытные кадровики и HR-менеджеры рекомендуют указать наравне с сильными аспектами личности и слабые тоже. Такой подход гарантирует работодателю, что будущий работник действительно умеет правильно оценить себя и свои шансы, критичен к себе и способен к росту и развитию, ведь идеальных людей не существует. Однако будьте осторожны, используя некоторые описания. При неблагоприятном жизненном раскладе они могут быть использованы против вас.

    Список тех свойств, которые можно назвать в анкете:

    • гиперактивность (хорошо для менеджеров по продажам);
    • боязнь перелётов (для бухгалтера не сыграет особой роли);
    • любовь к формализму (только плюс для офисного работника);
    • трудоголизм (аналогично для офисных профессий, где может требоваться сверхурочная работа);
    • неусидчивость (для активных и творческих сфер работы, также для менеджеров по продажам).

    Важно: Одно и то же качество можно указать и как достоинство, и как недостаток. Зависит от контекста и формулировки.

    Писать в анкете нужно только такие черты, которые не противоречат самой вакансии и её требованиям.

    Выводы: При составлении резюме не рекомендуется пропускать пункт с описанием сильных и слабых сторон человека. Правильно составленный текст только покажет преимущества данного кандидата в сравнении с остальными. А соблюдённый баланс достоинств и недостатков даст работодателю полный образ личности человека, претендующего на должность.

    Комментарий эксперта:

    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector