Стратегические изменения в организации: типы, стили проведения изменений. Методы и стили проведения изменений. Причины сопротивления изменениям

Стратегические изменения в организации

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

• установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее — враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;

• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис. 8). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Рис. 8. Матрица «Изменение — сопротивление»

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать у в е р е н н о с т ь в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности п о с л е д о в а т е л ь н ы м и в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Стили проведения изменений

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении к о н ф л и к т о в, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то — менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Изменение организационной структуры

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Формирование и мобилизация ресурсов

Читать еще:  Тестовая распечатка для принтера. Как напечатать пробную страницу на принтере HP? Максимальная скорость печати

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Вопросам стратегии использования человеческого потенциала посвящен раздел III учебника, поэтому здесь ограничимся только двумя самыми общими замечаниями. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, в частности делу осуществления реализуемой стратегии. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личною дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во в р е м е н и. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение б ю д ж е т а, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

Не останавливайтесь, читайте дальше:

Типы стратегических изменений и проблема их осуществления

Понятие стратегического изменения и типы

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств. Одной универсально оптимальной стратегии изменений не существует, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих в сфере бизнеса, или в сфере государственного управления, осуществляющих быстро масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Такой подход возможно будет полезным в течение очень короткого времени, и его использование на более длительный срок может приводить к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов.

Существуют три термина стратегического изменения: нововведение, преобразование, и изменение.

Изменение это ступенчатый или постепенный процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Нововведение выработка новых идеи, концепций, и применение их в организаций на их условиях.

Преобразование это быстрые фундаментальные изменения в методах работы организации, вызванные резкими меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение это не частое, иногда однократно и крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время.

Дафт (1992 г) приводит полезную классификацию различных типов стратегических изменений, которые организация может предпринимать для приспособления и выживания на рынке. Существуют четыре типа изменений:

1. Технологические изменения

Связаны с процессом производства в организации и включают базу знаний и навыков, которые обеспечивают организации, отличающие ее от конкурентов возможности. Эти изменения направлены на то, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить его объем. Изменения в технологии включают способы изготовления продукции и оказания услуг. Сюда входят методы работы, оборудование и процесс работы. В течение XIX и особенно XX в. шел интенсивный процесс замены труда физическим капиталом. Эта замена измерялась изменениями в соотношении капитал/труд или изменениями в капиталовооруженности труда. Для такой замены имелось несколько причин. Во-первых, во всех развитых странах цена труда росла быстрее относительно цен на элементы физического капитала, и в соответствии с принципом замещения капитал вытеснял труд в затратах на единицу продукции. Во-вторых, все элементы физического капитала становились все более производительными, так что работник мог производить все больше, применяя более эффективную единицу капитала. В-третьих, растущий вследствие увеличения подушевых доходов спрос позволил во всех отраслях осуществлять массовое производство, используя экономию на масштабе.

2. Изменения в продукции и услугах

Относятся к выпуску организацией продукции или к оказанию ею услуг. Новая продукция включает совершенно новые продукты или же модификации существующих, существенно влияющие на рыночные возможности.

3. Структурные и системные изменения

Связаны с действующей в организации административной методологией. Изменения в этой сфере включают структурные изменения, изменения в политике и системе управления.

4. Изменения в персонале

Относятся к изменениям в ценностях, подходах, квалификации и опыте работающих главным образом для того, чтобы они наращивали усилия для достижения целей организации.

Каждый из них можно охарактеризовать как:

Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реальна ситуация, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не менее Джонсон и Скулз предупреждают, что изменения обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому, если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, организация может отстать от последних, что со временем потребует более фундаментальных, или революционных, стратегических изменений.

Читать еще:  Сценарий музыкальной сказки волк и лиса. Олеся Емельянова. Как лиса волка судила. Сценка по белорусской сказке. III. Практическая работа

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

Стили проведения стратегических изменений.

Устранение сопротивления изменениям зависит от стиля проведения изменений. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился.

Более детальная классификация стилей, используемых при проведении стратегических изменений, включает:

— конкурентный стиль. Здесь упор делается на силу. Стиль базируется на настойчивости, утверждении своих прав. Предполагается наличие победителей и побежденных;

— стиль самоустранения. Он проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

— стиль компромисса. Он предполагает умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов и одновременное умеренное стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется;

— стиль приспособления. Он выражается в стремлении руководства установить сотрудничество при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных решений;

— стиль сотрудничества. Здесь руководство стремится как реализовать свои подходы к проведению изменений, так и установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Какой из этих пяти стилей более приемлем, зависит от ситуации, а также от того, какие проводятся изменения, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно не только устранить сопротивление стратегическим изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.

Стратегический контроль.

Контроль выполнения стратегии являются логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Стратегический контроль принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных функций, работ, операций. Стратегический контроль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Проведение стратегического контроля включает четыре основных этапа.

1. Установление показателей контроля. Обычно такие показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. При этом все показатели, характеризующие состояние организации, разделяют на следующие группы, выделяя наиболее приоритетные:

— показатели использования человеческих ресурсов;

— показатели, характеризующие состояние внешней среды;

— показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

2. Измерение и отслеживание параметров контроля. Это может осуществляться на основе:

— контроля рыночных показателей функционирования организации (цена на продукцию, стоимость акций и т.д.);

— контроля результатов деятельности различных подразделений организации;

— контроля процедуры выполнения функций, работ, операций;

3. Сравнение контролируемых параметров с их желаемым состоянием. При этом возможны три ситуации:

— реальное состояние параметров контроля выше (лучше) желаемого;

— реальное состояние соответствует желаемому;

— реальное состояние хуже желаемого.

4. Оценка результатов сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, то ничего менять не надо. Если оно лучше желаемого, то можно увеличить значения параметров контроля (при условии, что это не будет противоречить целям организации). Если реальное состояние параметров контроля ниже их желаемого состояния, то необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку, которая может затронуть и цели, и средства их достижения.

Проведение корректировки осуществляют по следующей схеме:

— проводят пересмотр параметров контроля. Выясняют, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинают пересмотр целей;

— сравнивают выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Если изменения в среде делают невозможным достижение поставленных целей, то они должны быть скорректированы. Если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии;

— выясняют, к чему привели изменения в среде. Если реализация выбранной стратегии затруднительна либо стратегия уже не может привести организацию к поставленным целям, то следует провести пересмотр стратегии. В противном случае причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ней самой. Если в структуре организации, в системе информационного обеспечения, в функциональных подсистемах все нормально, то причину надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда, внутриорганизационных отношений.

Возможные ошибки при проведении стратегического контроля:

— подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

— чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

— перегрузка руководителей информацией, поступающей в результате контроля.

Дата добавления: 2019-11-16 ; просмотров: 21 ; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ

Преодоление сопротивления изменениям

Как уже отмечалось, любые изменения в организации обусловливают сопротивление тех или иных групп работников. Чтобы преодолеть сопротивление, вначале необходимо понять, почему работники не хотят перемен.

Причины сопротивления персонала переменам, характерные для большинства организаций:

  • 1. Неопределенность. Человек может сопротивляться переменам просто потому, что он не знает, какие наступят последствия после внедрения тех или иных новшеств. Внедрение новшеств всегда связано с риском, что создает ощущение угрозы. Все это вызывает у людей отрицательное отношение к изменениям.
  • 2. Ощущение потерь. Человек сопротивляется переменам, поскольку полагает, что перемены приведут к личным потерям. Например, внедрение информационных технологий может привести к уменьшению их полномочий в распоряжении ресурсами, снижению привлекательности работы, сокращению численности персонала и возможным увольнениям и т.п.
  • 3. Убеждение в том, что перемены не решат проблем организации (ничего хорошего не дадут). Сопротивление возникает из- за того, что работники не могут понять выгоды, связанной с изменением, или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя лично, но и для организации в целом. По их мнению внедрение новшеств потребует дополнительных затрат, а заметного эффекта не принесут из-за больших сложностей в освоении и использовании. Кроме того, они могут создать другие проблемы в организации.
  • 4. Низкая терпимость персонала к изменениям. Работники организации по-разному реагируют на предполагаемые изменения. Одни из них просто не хотят приспосабливаться к новым условиям и формам работы. Другие — не хотят переучиваться, что объективно необходимо при изменениях и т.п. И те и другие негативно воспринимают любые предполагаемые изменения.
  • 5. Неприемлемые для персонала методы проведения изменений. Если работникам не объяснили цели и сущность нововведений, если с ними не советуются, их не приглашают для выработки мер по осуществлению перемен, если руководитель использует авторитарный стиль управления, то у них естественно возникает сопротивление проводимым изменениям.
  • 6. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если ранее проводимые изменения были плохо подготовлены или ими плохо управляли, что привело к экономическим, социальным и психологическим издержкам, то работники с недоверием будут относиться к последующим предложениям по освоению каких-либо новшеств и других изменений, и будут им сопротивляться.
Читать еще:  Стокманн сумасшедшие дни осень когда

Учеными разработано несколько моделей успешного управления организационными изменениями. Среди них наибольшей популярностью у практиков пользуется модель Л. Грейнера (рис. 14.1) [3].

Рис. 14.1. Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера

Из рис. 14.1 видно, что данная модель управления организационными изменениями включает шесть этапов. Сущность данных этапов и действия, которые необходимо осуществлять руководству организации, изложены ниже.

Этап 1. Давление и побуждение. Давление на высшее руководство может быть оказано как факторами внешней среды (например, конкуренты, покупатели, новое налогообложение и т.п.), так и внутренними факторами (например, возросшая себестоимость продукции, большая текучесть кадров и т.п.). На этом этапе руководство должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Ответственные руководители организации должны осознать причины возникновения необходимости изменений. Этот этап подразумевает восприятие руководством свежих идей и новых точек зрения. Для этих целей, как правило, привлекаются внешние консультанты.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе собирается дополнительная информация, определяются истинные причины возникновения проблем, происходит углубление понимания стоящих перед организацией задач. Здесь важно привлечь работников организации к диагностике проблем и принятию решений.

Этап 4. Нахождение нового решения. На этом этапе отыскиваются способы исправления ситуации. Здесь очень важно найти новые решения проблемы и добиться поддержки у сотрудников организации.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Если планируются широкомасштабные изменения, то необходимо провести небольшие эксперименты, выявить возможные отрицательные последствия и скорректировать первоначальные планы.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо мотивировать работников, чтобы они согласились с планируемыми изменениями. При этом можно использовать как материальное поощрение, так и вовлечение работников в процесс проведения изменений.

Данная модель управления организационными изменениями была предложена Грейнером достаточно давно. Однако она с успехом может применяться в современных организациях. Предлагаемые в настоящее время экспертами способы преодоления сопротивления работников организации проводимым изменениям во многом схожи с идеями, изложенными в данной модели.

Общепризнанными являются следующие способы преодоления сопротивлений:

  • 1. Разъяснение идей и сущности предполагаемых изменений, убеждение работников в необходимости перемен. Это может проводиться в виде бесед, собраний и т.п.
  • 2. Убеждение сильных неформальных лидеров в том, что предполагаемые новшества не ухудшат их социального статуса и материального положения. Например, руководитель предприятия может заранее предложить этим менеджерам должности, на которые их назначат после завершения преобразования.
  • 3. Привлечение работников к принятию решений в процессе внедрения новшеств или реализации проектов. Например, начальник цеха совместно с подчиненными обсуждают предполагаемые изменения, разрабатывают альтернативные варианты и рекомендуют для утверждения наиболее приемлемые варианты.
  • 4. Стимулирование и поддержка, а при необходимости — повышение квалификации работников исходя из новых требований.
  • 5. Маневрирование, т.е. желаемое воздействие на работников с помощью выборочного использования информации по проводимым изменениям.
  • 6. Принуждение. Например, с целью получения согласия на перемены и отказа от сопротивления руководитель может дать понять работникам, что они своими действиями наносят вред лично себе, поскольку могут не получить соответствующего предложения для продолжения работы, а тем более — повышения в должности.
  • ? выводы

Организационные изменения — это перемены, которые претерпевает организация как открытая социальная система в целом или ее составные элементы за известный период времени. Организационные изменения очень многообразны. Их классификация может быть проведена по тем или иным признакам. Определенный интерес представляет их классификация на прогрессивные и регрессивные. Прогрессивные изменения — это качественные изменения, в результате которых организация достигает более высоких результатов в своей деятельности, а регрессивные — это изменения, при которых происходят события, связанные с утратой организацией завоеванных ранее позиций.

При осуществлении крупных организационных изменений необходимо разрабатывать программу с соответствующим названием. Главная цель программы организационных изменений — разработка и реализация комплекса мероприятий по совершенствованию предприятия как целостного организма, способствующих повышению его конкурентоспособности. Для каждого предприятия эта программа индивидуальна. Однако в каждой программе должны присутствовать следующие разделы: сущность (проект) предлагаемых организационных изменений и планы мероприятий по реализации программы.

Сопротивление персонала организационным изменениям — одна из основных проблем развивающихся организаций. Оно может проявляться в форме более или менее скрытого неприятия перемен (пассивное сопротивление) или открытого выступления против предлагаемых изменений в виде уклонения от внедрения новшеств, саботажа и т.п. (активное сопротивление). Сопротивление может проявляться на личностном уровне, на уровне подразделений, возрастных или профессиональных групп, а также на уровне организации.

Основными причинами сопротивления персонала организационным изменениям являются: неопределенность и незнание последствий перемен; ощущение потерь; убеждение в том, что перемены не решат проблем организации; низкая терпимость персонала к изменениям; неприемлемые для персонала методы проведения изменений; предыдущий неудачный опыт внедрения новшеств.

Общепризнанными способами преодоления сопротивления персонала организационным изменениям являются: разъяснение идей и сущности предлагаемых изменений; предложение неформальным лидерам соответствующих должностей и полномочий в обновленной структуре организации; привлечение работников к принятию решений в процессе внедрения новшеств; стимулирование, поддержка, а при необходимости и повышение квалификации персонала; маневрирование и принуждение.

? ПРАКТИКУМ К ГЛАВЕ 14

Вопросы для повторения и обсуждения

  • 1. Как вы понимаете организационные изменения и каково их значение для организации?
  • 2. Почему организация должна проводить изменения?
  • 3. Какие виды организационных изменений вы знаете и в чем их сущность?
  • 4. В чем состоит сходство и различия таких социальных процессов как функционирование, развитие, рост, прогресс и регресс?
  • 5. Что представляет собой программа организационных изменений?
  • 6. Какие отличия вы видите между проектом и программой организационных изменений?
  • 7. Как вы понимаете сопротивление персонала изменениям в организации и в каких формах оно может проявляться?
  • 8. Какие последствия может иметь сопротивление персонала проводимым изменениям?
  • 9. Каковы причины сопротивления работников переменам в организации?
  • 10. Какие способы преодоления сопротивления работников изменениям в организации вы знаете?

Задания для самостоятельной работы

1. Обоснование организационных изменений и рекомендаций по управлению сопротивлением персонала.

Для выполнения данного задания возьмите у известной вам организации 2—3 проблемы, которые мешают ей успешно развиваться. Например, 1) устаревшая технология производства продукции (услуг), 2) несовершенная структура управления, 3) низкий уровень профессионализма отдельных менеджеров и т.п.

Предложите изменения, которые необходимо провести в организации для решения обозначенных вами проблем.

Спрогнозируйте, от каких групп персонала можно ожидать сопротивление планируемым переменам. Разработайте рекомендации по управлению сопротивлением персонала при проведении в организации предложенных вами изменений.

2. Анализ и оценка методов преодоления сопротивления персонала изменениям, проводимым в организации

Для анализа возьмите одно из наиболее заметных изменений, проведенных в последнее время в известной вам организации. (Например, изменение организационной структуры предприятия и должностных обязанностей сотрудников).

Выясните у работников организации причины их сопротивления переменам и какие применялись методы преодоления сопротивления персонала.

Дайте оценку методам преодоления сопротивления персонала в данной организации.

  • 1. Кожевина О. В. Управление развитием организации: теория, методология, практика: учеб, пособие / О.В. Кожевина. — Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2008. — 237 с.
  • 2. Оксинойд К.Э. Организационное поведение: учебник / К.Э. Ок- синойд. — М.: КНОРУС, 2009. — 480 с.
  • 3. Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. — СПб.: Питер, 2006. — 432 с.
  • 4. Резник С.Д. Организационное поведение: учебник / С.Д. Резник. — 3-е изд., перераб, и доп. М.: ИНФРА-М, 2012. — 460 с.
  • 5. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник / Г.В. Широкова. 3-е изд. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. — 480 с.
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector